SHEIN村，永不疲倦

SHEIN在10年间成长为估值660亿美元的快时尚公司、全球第五的独角兽，得益于中国高效运转、持续升级的供应链

广州南村城中村内，参天的榕树下，有人在为服装厂招工。图/郑可书

文｜郑可书 刘以秦

编辑｜刘以秦

老吴（化名）在广州南村镇经营一家服装厂。去年，有客户下了大单，出货再结钱，要求是在某档口买布，16元一米。后来老吴知道，假客户和档口是一伙的，布的真实价格是两块钱一米。货款当然也没拿到，几万件衣服做出来，就这么打了水漂。

中国服装产业链此前大而分散，这种事情不少见。老吴信口就能举出几例。

有客户下单5万条裤子，允诺给工厂百分之三五十的利润——这是以前光景好的时候，才能达到的利润水平，自打工厂越来越多，竞争日益激烈，留给工厂的利润越来越低，如今毛利一般在20%。利润这么高，谁不想做呢？工厂一分钱定金都没要，结果客户公司“爆雷”，裤子全压在工厂手里。还有主播和工厂合作，上千件衣服销售一空，主播卷了钱，走了，货款一分没结。

去年，老吴的厂子没单，停摆了一个月。上千平方米场地、几十个工人要养活的当口，他决定成为SHEIN（希音）的供货商。

这家初创于中国、业务遍布150多个国家的快时尚电商公司，2023年GMV（交易总额）超过300亿美元，最新估值660亿美元，在全球独角兽中位列第五，在工厂中以订单量大且稳定、账期短且准时闻名。

稳定单量的代价是更低的利润。SHEIN售卖价格低至2美元的背心、6美元的T恤和10美元的连衣裙。如此低的单价，来自于每个环节的成本控制。

老吴说，SHEIN单子的利润率只有国内批发档口单的一半。他之前就是嫌利润低，才没做SHEIN。但现在他决定入场了，因为SHEIN至少“靠谱”，最起码，他不会收不到钱。

十年前，SHEIN刚来到服装供应链完备的广州时，还默默无闻。“没人愿意搭理。”一个在广州做服装多年的人士回忆。通过对流量的精准把握，以及高效的供应链管理体系，它一步步成长为全球最大的快时尚平台之一。老吴们的工厂里，一台台缝纫机踩出了SHEIN660亿美元的估值——是成立超过70年的快时尚品牌H&M的2.7倍。

SHEIN给类似老吴的广州同行们带来了新的希望，公司也在快速发展。去年开始，市场几度传闻称SHEIN将赴美IPO（首次公开募股），SHEIN也在将供应链扩展到中国以外的地区。近年来，它开始雇佣国际高管，布局本地供应链，在巴西和土耳其等地建工厂来覆盖本地和临近市场。

广州南村一家服装厂内，货架上堆放一摞摞的SHEIN产品。图/郑可书

不过，支撑SHEIN高速成长的供应链主体还在中国。立足于中国的供应链，是SHEIN花费十年耕耘的产物，也是SHEIN速度的缔造者。中国的从业者们，凭借熟练的技能和高效运转的供应链系统，每人每天能生产上百件衣服，这是国外工厂赶不上的速度。

在供应商聚集的广州南村，SHEIN布局海外供应链的消息还没传开。机器轰鸣声中，经验丰富的老板，大批熟练工人，下单当日就能送达的面料，和SHEIN花费十年时间搭建的供应链数字化系统持续运转。就在这里，生长出了SHEIN。

SHEIN村的速度

「只有这样的速度，才能跟上SHEIN制造快时尚的步伐」

在南村见到老吴的时候，他刚成为SHEIN供应商不到一年。我问他赚到钱了吗？他说：“太阳目前在山后，看到了一点光亮。”说到兴起，老吴干脆脱掉拖鞋，盘腿坐在木质老板椅上。

在服装行业奋斗20年，老吴才坐到老板桌后边。行业里多的是像他一样，十五六岁辍学，抱着赚钱的野望，从内地来到广州打拼的70后和80后。他们从学徒做起，如今拥有自己的服装工厂，在广州安了家。

从前，他们的客户是国内外品牌、国内批发档口，后来变成淘宝、抖音，现在又变成SHEIN。生产周期也跟着变，以往一笔订单动辄上万件、错季生产、给足三至六个月时间，现在首单一两百件、根据市场反馈追加数百/上千件、按需生产，生产周期只有7天至15天，这被称作“小单快反”模式。

SHEIN将“小单快反”模式效率发挥到了极致。系统收集流行趋势，生成建议、分发订单；一件新款从设计到生产出来上架，可以快至七天。每天，SHEIN上新可达6000款，赶上国际快时尚巨头ZARA半年的量。流行款式变化很快，只有这样的节奏，才能追上时尚的速度。

老吴工厂所在的广州市番禺区南村镇城中村，因拥有众多SHEIN供应商而被称作“SHEIN村”。工业园区被服装厂房包揽，货架、地面上，堆满一摞摞写有“SHEIN”字样的包装袋。超过1000平方米的厂区里，几十位工人以一天数千、上万件衣服的速度生产。其中一些款式，被外发到人力、地租更低的江西、湖北制作，再寄回南村查验、发货。

广州番禺区的工厂，大都上千平米，宽敞、明亮。图/郑可书

早上8点是南村工厂开始运转的时候。工作时间，偶尔有工人从流水线里抬头，看一眼进厂的生人。他们手上动作不停，谈话时常被突然来临的活儿打断。老板坐在里间的玻璃门办公室，拒绝采访的原因往往是“太忙了”。

对于服装行业的人们来说，收入与工时直接挂钩。过去，每年的5月-8月，夏装生产完成，冬装订单未到，是行业传统淡季，工作时长相应缩短，收入也不稳定。但“小单快反”、按需生产的新模式，以及SHEIN全年的稳定单量，压缩了南村工厂的淡季时间。

我在3月的一个夜里见到徐闻明（化名）。那是10点半，他刚下班，从园区出来。他今年40岁，来自河南，因为不喜欢读书，念完小学就辍学了，后来南下打工，如今在一家服装厂做返修，也就是衣服质量不符标准、被退货后，检查、修复的步骤。

SHEIN的质检越来越严格。一位供应商举例，网纱容易破洞，SHEIN以前对此没有标准，现在有了明文规定。

“小单快反”要求速度，工人又是按件计酬，这把非熟练工挡在门外。多年前，徐闻明做惯了周期更长的大货，刚转到“小单快反”时，他手脚不够快，试工环节，才做了几件衣服，就被老板打发走了。后来他速度提升，才找到SHEIN厂的活计。

做返修拿的是固定工资，一个月7000元。刚过去的清明节，工厂放假一天，他去海珠区打临工，上午工作三小时，挣160元，下午寻到另一份差事，一小时40元。“不苦，（只要）有钱，啥都是香的。”他说。

做服装辛苦，但门槛低，穿衣又是人类的古老需求，也算是个稳定的行当。很多人学历不高，一个月也能拿到万把元工资，用徐闻明的话说，不比坐办公室的白领差。

服装制造涉及多个环节的协同配合，如果有一个环节耽误了，整体工期都会被拉长。

老吴的工厂接入了SHEIN自建的MES系统（Manufacturing Execution System，制造执行系统）。他从木质老板椅起身，走到办公室内另一侧的桌旁，给我展示这套系统的运转流程：系统左侧一列是湖北、江西的合作外发厂家，右侧是本厂生产情况，货期几天、已到哪个生产环节、由何人负责、每个环节花费几天，都有记录。货期是从SHEIN下单到成衣生产完成、运出的期限，多一秒钟都算超时。首单的货期长一些，一般在半个月左右；翻单在七天左右。

流程管理通过每件衣服标签上的二维码实现，流转到哪个环节，对应工人就用手机扫码，信息会自动上传系统。

每款衣服需要哪种面料、单件用料与面料总量多少、哪家面料商能供货、单米价格与总价多少，系统里一清二楚。SHEIN指定一批面料商，已对面料进行筛选、把控质量，为成衣厂省去了与上游沟通的时间。中大纺织市场就在附近，在系统下单后，隔天甚至当日就有面料商送货上门。

很多SHEIN供应商，只有SHEIN一个客户。他们指望SHEIN的订单，只能去满足统一的要求。工厂与SHEIN捆绑成一个利益体，更紧密，也更规范。一些工厂喜欢招临时工，便宜、灵活，但SHEIN供应商们偏爱长期工，因为这些人熟练、稳定，了解SHEIN的标准，能承接SHEIN的稳定订单。

新的“默契”

「极致的速度来自供应商数字化管理系统」

老吴趿拉着拖鞋，带我在厂子走一圈。工厂悬挂数十盏灯，白色灯光照亮上千平方米厂区的每个角落。各个工序的机器，分类整齐码成几排。

投产之前，老吴经历长达半个月的三轮检查，在SHEIN，这个流程叫“验厂”。第一拨人检查厂房面积、人员规模，第二拨人检查工厂是否合规、宿舍是否安全，第三拨人察看工厂与设备的承载能力，给老吴提建议：裁床放哪里、哪里走货发货。

这几年，受工厂变多、海外监管变严的影响，SHEIN对供应商的要求愈发严格。一位三四年前加入SHEIN的厂主，当年只经历一轮验厂。他回忆，2022年，SHEIN开始组织第三方机构，对供应商进行“社会责任风险评估”，一年一次。检查人员会来工厂实地检查、翻阅资料、访谈员工，一般花费半天时间。

三轮验厂之后，老吴的厂子运转起来了。

SHEIN派来专人做培训。第一轮培训厂长、主管、采购，如何使用系统。工厂产量达到一定规模后，再突破很难，SHEIN会给这些工厂提供一对一的视频培训，然后安排十来个体量类似的工厂老板一起开会。

理论上，SHEIN的系统能帮助工厂优化流程。比如，系统显示货期六天，但停在裁床步骤已经三天，说明这个环节需要改善。但对很多单日产量三四千件的小厂来说，使用最原始的手写、电子表格进行管理，已经足够。

一位入行30年的服装厂长管理流程的方式，仅仅是每天去厂区视察一圈。他尝试过购买第三方系统，但发现工人用不惯，有些工人没有智能手机，也不会扫码，只能作罢。

“数字化管理需要懂数字化的人才，（年龄更大的）传统老板哪能适应这个？年轻管理者经验又不够，不能解决实际的生产问题。”一位供应商评价。

刘明光是SHEIN早期的供应链顾问，如今创业做供应链管理系统。他在服装行业工作30年，从外贸跟单员做起，一步步成为大公司的供应链副总裁。

他说，和很多传统制造业一样，服装业存在大量灰色空间——工厂的采购与面料商之间、品牌方供应商管理人员与供应商之间，都可能存在利益输送。一位广州服装厂主说，自己对于吃回扣的下属，是睁只眼闭只眼，别太过分就行。“采购一个月工资四五千元，人家不吃回扣，在广州怎么生活？”理所当然的语气。

而在供应链管理系统里，采购行为明码标价，供应商考核规则完善，各环节变得透明，灰色空间不复存在，效率也随之提高。从技术上来讲，系统不难实现，难的是建立相应的管理模式和思维，老板要有持续投入的决心。

这两点，SHEIN都做到了。利用系统，SHEIN破除了行业的潜规则，并成为新规则的制定者。它建立起五种与供应商合作的模式，其中三种针对SHEIN自有品牌的供货商：FOB（SHEIN提供样衣和材料，工厂纯加工）、OEM（SHEIN给款式图，工厂打版样衣、做货）、ODM（供应商自己开发款式，SHEIN选款）；另外两种针对入驻SHEIN平台的第三方商家：OBM（成衣品牌供应商）、VMI（非成衣品类供应商）。

根据时效、客评分、断码率（关乎工厂是否及时补货）、信用（对面料档口等的付款及时性）等指标，SHEIN对工厂进行考核、分级，分数直接影响分配给工厂的单量。每个季度考核一次，高分工厂会获得金银铜牌与奖金奖励。

SHEIN给供应商留出固定利润空间，根据合作模式调整。刘明光举例，早期的计算方法是，给FOB供应商10%毛利率，OEM是15%，ODM是20%-25%。要实现这一点，需要对供应商各环节成本有精确把握——经过测算再出价，而非盲目压价。

排在末尾的供应商会被淘汰。刘明光说，早期SHEIN管理供应商的原则是，60%赚钱，20%不亏不赚，20%亏钱、淘汰，招新的供应商。这是为了激发供应商的竞争力，防止固化。

“小单快反”模式出现之后，库存的风险减小了，但是获得长期、稳定的订单变难。订单碎片化是趋势，像SHEIN这样持续带来稳定单量的大客户，已不多见。

投资了SHEIN的某机构投资人评价，这套系统让整个供应链变得透明、高效，SHEIN也能更快把服装送到客户手里，但同时工厂的利润变得固定，“努力一点就能多赚一点”的空间消失了，工厂成为了SHEIN的一个零部件。不过，也有行业人士认为，主流跨境电商平台中，SHEIN对供应商最友好：符合标准，就能给到稳定单量，而其他平台都没有单量保障。

见到老吴的那天，他们正在研究一件衣服的打边方法。工人捏着衣角，愁眉苦脸地进门，因为布料有弹力，打边费时、费工，试了几种不同的工序，成本还是降不下来。近几年来，SHEIN的核价变得严格，个别单子，工厂赚不了钱，甚至要亏本做，但至少SHEIN单量稳定，工厂不至于空转。

SHEIN的护城河

「如此严丝合缝的默契体系，是SHEIN花费十年时间，与中国工厂一点一点磨合得来的。依靠时间建立起来的护城河，无法在短期内复制」

2015年，刘明光第一次见到SHEIN供应链负责人任晓庆。他是经人介绍，找到刘明光学习供应链管理的。当时，SHEIN刚从南京来到广州布局供应链。

刘明光回忆，这个当时30岁左右的年轻人对服装供应链是“一张白纸”的状态，但勤奋好学。他坐在刘的办公室里，沉默地旁观刘工作。有时刘明光和供应商老板喝酒，任晓庆开车过来，就坐一旁，听他们高谈阔论，“酒要压着他才喝”，“怯生生的”。

低调、沉默，是多位知情人士对包括许仰天（SHEIN公司首席执行官）、任晓庆在内的SHEIN创始团队的印象。最开始，SHEIN创始团队在广州十三行等档口批发现货，把商标换成SHEIN，在网上售卖。2015年底，SHEIN开始雇佣设计师，自主研发款式，同时采购部分现货，作为过渡。2016年，刘明光开始兼任SHEIN的供应链顾问。

那时，中国服装行业已经进入一个关键的迭代期：工厂变多，产能提升，供给端议价权降低。广州一位服装厂主回忆，2010年之前，服装行业供不应求，生产出来的衣服“只要不破洞，就能卖掉”，到了2015年以后，供需市场倒了个个儿，供大于求的情况下，竞争愈发激烈。另一位服装厂主感受类似，十多年前，客户找工厂，需要一家家上门谈价，现在一次性找几十家比价。

刘明光认为，2015年是中国服装行业“内卷”的开始。直播带货兴起，网红大多不懂服装、不懂成本，只知盲目压价，品牌和工厂压力陡增。

SHEIN就是在这样的背景下来到广州的。它选址在南村。一位熟悉广州服装行业的人士说，改革开放后，南村聚集一批集体所有制、港资、外资服装企业，后逐渐形成完备的供应链，诞生一大批服装加工作坊：楼上是住处、楼下是工厂。2010年以后，用工、房租成本提高，政府治理“散乱污”场所，南村的小作坊转变成中小企业，迁往工业园，并向数字化与品牌转型。SHEIN之外，南村还诞生了上市服装企业比音勒芬。

刘明光回忆，早期SHEIN订单单量小、货期紧、价格低，没人愿意做，SHEIN就自己开设四个工厂。另外，SHEIN确实需要更多第三方供货商，他们就用更短的账期吸引工厂。起初是一交货，SHEIN马上结账，信任与声望建立后，账期慢慢延长，约7天、15天或30天——即便如此，账期仍然远短于行业普遍的三个月乃至半年。

这对SHEIN的现金流提出很高的要求，不过，早期SHEIN融资并不顺利。2016年7月，SHEIN披露B轮融资3亿元，此时距A轮已近三年。B轮后又过了两年，SHEIN才获得下一笔投资——可以想见，SHEIN早期度过了一段不为外人所知的艰难时期。

一位SHEIN早期投资人回忆，那时风险投资机构很少关注跨境电商，而且在该领域，除了SHEIN，还有两个竞争者：一家专注印度市场，创始团队是斯坦福大学出身；另一家专注中东市场，创始团队是浙江大学出身。两家公司均采用平台模式，自己不卖货，只做买卖双方的中介。相比之下，SHEIN创始团队非名校出身，业务模式笨重，并非理想标的。该投资人评价SHEIN为“反VC（风险投资）直觉”。

2018年前后，情况开始反转。上述投资机构某投资人回忆，当时TikTok在美国爆火，为了争夺广告客户，Facebook降低优质流量的价格。已经积累一批稳定供应商的SHEIN，“像黑洞一样”吃进了这些流量。订单的暴增加大了资金链的压力，但爆发式增长让投资人不再介意SHEIN的模式和背景。2018年，顺为资本、红杉中国投资SHEIN数亿美元，此后两年，SHEIN持续获得高额融资。

到了2020年，SHEIN开始成为明星独角兽。新冠疫情催化海外线上消费，SHEIN再次快速增长，开始进入大众视野，被媒体称为“中国版ZARA”“最隐秘的独角兽”。据数据机构Statista估算，SHEIN2020年营收较上年翻了3倍，达到98亿美元——同年，拼多多的年营收也只有84亿美元。2022年，SHEIN的估值涨至1000亿美元，是两年前的7倍。

订单与时间的积累之下，SHEIN和供应商之间的信任慢慢建立。到老吴加入的时候，SHEIN已经成为不少服装加工厂主要的，甚至唯一的、稳定的订单来源。一家工厂加入系统后，会连带着把上下游的其他供应商也拉进来，前述投资人回忆，早期在SHEIN的系统中能看到布料、染料，后来系统的触角不断延伸，染料上游的材料商都能看到。

而那些选择不接入SHEIN的工厂，仍在忍受不稳定订单的焦虑。一位给直播电商供货的服装厂主，曾为SHEIN供应商代工，几个月后因考虑利润因素退出。他为工厂拉到的订单，平均货期在五天左右，为避免停工、工厂空转亏钱，手上的订单做到第三天，他就开始联系客户，寻找下一个订单。

工厂业绩不错，他想过扩大规模，尝试雇佣职业经理人，但发现不是自己的厂子，经理没有动力密集谈单。也试过股份制，他搞定固定投资，请来的厂长分了股份，不拿工资，只拿利润。厂长没有赔钱的风险，刚遇到困难就松懈了。

他的判断是，“小单快反”需要更强的管理能力，高效协调各方资源，但这又是一门低毛利的生意，“请优秀管理人员，给的待遇太高了，不划算；给的待遇太低了，没人来”。而且，“小单快反”也不需要规模大厂，小厂更加灵活，更好操作。

但是SHEIN的系统，对于有野心的厂子是很好的助力。希链上逐渐长出一批年GMV上亿元、净利润千万元级的大厂。

中国才有的土壤

「目前，有经验、有意愿、与SHEIN长期磨合的工厂，熟练、高效的工人，丰富的面辅料配套资源，只有在中国才能找到」

乍一看，SHEIN村与其他城中村没什么两样。主干道狭窄，路旁净是菜摊，两车交会时要缓慢错开。楼房低矮，沿街店铺的招牌已经褪色，再往里是深幽的巷道和自建民房。一入夜，菜摊变成小吃摊，彩色的霓虹灯闪起来，点亮不知名的KTV品牌。

这里处处是服装行业的痕迹。菜摊旁边的公共广场，依列放置几十块亮色红底招工牌，“诚聘精英”。牌上挂几件样衣，懂行的人游走其间，伸手一摸，正反看看缝线、袖口，就知道能不能做。

“车位”“粮期”是高频词，这是服装行业“黑话”，前者指缝纫机位，后者是发薪日，“出粮准”就是发薪准时。另一个高频词是“卓天商务”，这是SHEIN在这里的名字。载满布料的小货车经过，路对面，招工者跨坐在电动车上，样衣垂在车头，随时准备将合适的人选载去工厂。夜晚，临街商铺门口支起露天小摊，T恤15元一件，牛仔裤50元一条。还有的地上展块布，衣、鞋堆成小山，供人挑选。

夜晚，南村城中村内，人们支起简易小摊售卖衣服，最简陋的是地上铺块布，衣、鞋堆成小山。摄影/郑可书

SHEIN村的公共广场。摄影/郑可书

SHEIN广州总部就在附近，被几个现代化商圈环绕。最近，由于快速的发展势头，它引起一些海外国家关注。美国政府指称SHEIN存在数据安全、侵犯版权、贸易违规等问题。今年3月，法国议会通过打击快时尚的法案，禁止快时尚广告。同样在3月，韩国政府举行部长会议，提出加强对外国电商公司不公平商业行为的监管。

这些问题，几乎所有出海企业都要面对，尤其是发展势头快的中国公司。

SHEIN的办法是引入国际高管，并着手布局海外供应链，尝试将在中国成熟的供应链管理系统复用至海外。他们选中了巴西和土耳其。但在这些产业链不甚完备的国家复制系统，早期会遇到不少挑战——比如，当地工厂不愿意配合时效要求、提前备料等。

在中国，经过十年磨合，工厂已经对SHEIN抱有绝对信任，愿意配合SHEIN的要求。但在其他国家，有不同的产业环境。把中国工人带出去也不容易。巴西国内面临就业压力，不鼓励引进外劳。吸引国外投资时，巴西主管部门将“能否为本国人提供就业岗位”作为重要审批依据。外籍劳工必须具备特殊技术专长，持有工作签证，才能在巴西企业工作。

在南村，希链仍在高速运转。陈轩（化名）今年28岁，是行业里少有的年轻人，在一家工厂做文职。他比谁都清楚广州的优势。十年前，他高中辍学，经同村人介绍到品牌服装企业踩了两年缝纫机，觉得辛苦，离开了服装行业。之后七八年里，他在电子厂拧过螺丝，做过游戏陪玩，在电商平台卖灯。拧螺丝不累，就是无聊，他待了一年，从工人做到组长，再到主管，但月工资才固定的五六千块钱。

他还是回到服装行业。这行工作时间也长，但至少有提成，工资与付出“成正比”。“服装是铁饭碗，你在外面几年，没混出名堂，回来，它又愿意接受你。”他似乎带点感激。他的目标是赚够100万元，然后回江西老家。

服装给这些学历不高的人生计，以及改变命运的希望。老吴也是这样。他老家在内地的山沟，有姻亲在当地开实体店，家境富裕，但是老吴家里穷，自尊心又强，别人一说道，他就往心里去。20年前的一天，他和老婆吵完架，一宿没睡，凌晨3点，揣两件衣服、200块钱就出发了，来到广州，连续六年没回家，辗转几家服装工厂，直到兜里有4万元钱。他说，那时候挣钱，目的不是自己吃好一点、穿好一点，而是回家能有炫耀的资本。

可带着4万元钱回家一看，姻亲已经有了40万元。老吴转头回了广州，结果迷上买六合彩，三四年的工钱输个精光，又从头做起，终于拥有如今的身家。这些都是服装行业给他的犒赏。

全球范围内，多个国家的首富诞生于服装行业。2023年西班牙首富是ZARA创始人阿曼西奥·奥尔特加，日本首富是优衣库创始人柳井正，法国首富是LVMH集团创始人伯纳德·阿诺特。过去，中国依靠庞大的服装供应链体系，成为世界服装品牌的代工厂；今天，中国企业出海能力提升，服装供应链也在不断升级进化。广州南村的缝纫机里，悄悄孕育着下一个机会。

（为保护受访者隐私，文中老吴、徐闻明、陈轩均为化名）

郑可书

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