制度薄弱点下的共同体：manner年终奖争议深层的员工团结

笔者编：大家好，我是禅刀。很抱歉过了这么长时间才更新。过年前后左圈不可不谓风云激荡。不过，大家关心骚扰事件的同时，小红书上关于“manner克扣年终奖”事件的传播亦集中爆发。当时我正在忙着找工作，适应工作，一方面是确实没有什么时间写文章跟进热点，另一方面是心想：“总会有人关注报道这个问题的”。谁曾想现在已经三月份了，关于本次事件的集中分析、跟进还没有人做工作，平白让我升起几分舍我其谁的幻想，感到“没有我，左圈里就没有人会来做这个工作了”，顿觉责任重大。不得不压榨自己的休息时间来做工作了。

0．

2025年2月10日，许多manner咖啡师发现自己工资到账，十三薪或者说俗称的“年终奖”却不翼而飞。所谓十三薪，是指公司会在年终的时候多发一个月的税前薪水，其分量不可谓不重。一些伙伴一开始虑及公司此前从未有过不发十三薪的记录，只是观望等待。不过多日过去了，面对传播起来的言论，公司始终未就部分人没有拿到合同规定的十三薪作出解释。此后关于manner年终奖事件的讨论传播集中爆发，大量员工在小红书上传播本次事件的帖子，组织维权社群。截止到本文完稿的三月份，manner员工和社群面临着被删帖、压热度的情况，仍然没有放弃发声、，一直为了自己的权益组织个人的和群体的斗争。

这种韧性和同样爆发年终奖事件的瑞幸形成鲜明的对比。我不想指责瑞幸员工不如manner员工有斗争精神。相反，通过采访manner员工和对其社群进行调研，我认为问题应该换一个提法，即manner员工的斗争和团结精神是如何建立在manner的制度薄弱点上的。

1.

关于manner从“精品咖啡馆”到“咖啡流水线”的“异化”，前人已经说了很多，即使无法一概相信，也没有更多的话可说。不过，说manner咖啡师的痛苦皆来自商业化转型过程中的压榨也不尽然。很少有财经媒体报道这一点：在manner创业的过程中，manner创始人韩玉龙不仅仅向消费者承诺能够享受到“熟悉的咖啡师为你提供每杯不一样的咖啡”，也同时对员工们承诺并实践“为每个咖啡师提供一个家”。

公司不吝啬给出业界顶尖的薪水尊重每位咖啡师，不逼迫咖啡师向无理客诉低头，允许咖啡师们在忙碌的工作中投入自己的个性与热爱，闲暇时互相切磋学习，组织竞赛比拼技能。在manner发展之初，一种理想主义精神短暂地在门店扎根了下来。彼时的manner，是一个容许咖啡师用心制作每一杯咖啡的拉花，一边跟熟客有说有笑的聊天分享生活的趣事与压力，一边与伙伴互相竞争共同前进的小小乌托邦。一个“老韩说要给咖啡师们提供的家，一个去上班就跟回家一样快乐的地方”。

从2020年开始，Manner接连获得了淡马锡、Coatue、美团龙珠、字节跳动等明星机构的4轮融资。而Manner的拓店从2019年开始加速。2023年和2024年，Manner每年以新增五六百家门店的速度扩张。截至2024年底，Manner新开了666家门店，并宣布第2000家门店即将到来。一位前manner资深咖啡师认为，manner变味的年份是Manner完成B+轮融资，估值突破10亿美元的2021年。此时资本要求的「可复制性」与「品控一致性」开始绞杀旧的管理方式。

我采访的那位资深咖啡师给我讲了一个值得思考的故事：

“我朋友那时候在上海一家店，晚上楼顶消防水管破裂导致全店被淹，自己过来守了一整夜直到天亮，原本想能有一点照顾，结果却是马不停蹄送来新机器，继续干活。”

咖啡师主动留守的行为，本质是对早期"家文化"的惯性践行。他将自己定位为为了“家庭”——既是财产，又是家庭依赖的物理空间甚至是家庭本身——挺身而出的角色，期待组织承认并积极肯定他的付出。而资本逻辑给出的答案却是冰冷的效率修复：连夜送达的不仅是新机器，更是一整套替代人性的系统方案。它利用了员工残留的"家文化"惯性却不给予对等关怀，送来新机器的速度比派遣额外的伙伴支援更快。

当咖啡师在积水中等待黎明时，他等待的其实是组织对“家”承诺的确认，但资本的矢量箭头已指向下一个KPI周期。

我们也许可以在这里停笔，完结一个起于理想，终于现实的故事。但manner和它的咖啡师们的故事没有完结。

2.

在manner之前，几乎所有连锁咖啡店在大规模扩张的阶段，都会将自己门店的半自动咖啡机尽可能换成自动咖啡机。目的非常简单，减少门店正常运营对员工流动性的依赖[1]。而大规模扩张，连锁化的manner却没有放弃将半自动咖啡机、精品咖啡视为卖点的做法。同时，很长一段时间内，manner的兼职是不允许参与制作工作的，只能参与打包等辅助性工作。这也就意味着相比“正常的”连锁咖啡品牌来说，manner在人力问题上天然地要面临更大的压力。

具体地说，manner的策略是：无论在哪个地方应聘，新人都必须要自费坐飞机来上海进行一个月到半年不等的集中培训。不过，虽然说是“培训”，实际上每周只有一到两天集中的培训课程[2]，剩下的时间新人会被丢在各大分区的门店里由老人带新的方式提升熟练度。而“培训期”的工资则按编制地，也就是应聘和日后正式工作的地点来决定。通常来说，一个新人多长时间能结束培训期取决于编制地缺不缺人。编制地不缺人的话，培训期在三个月到半年的案例比比皆是。而在餐饮行业，即使乐观估计，一个员工的职业寿命——维持合同的时间——也只有半年到一年。

笔者曾经去过一次上海，有一点如今想起仍记忆犹新。在上海市内，通行动辄就要坐四五十分钟的城轨和地铁。

在上海这样一个庞大的超级都市中，manner采取了门店与店员不固定挂钩的策略，并控制了单店人数。咖啡师在哪里工作完全取决于排班的人将ta派往那里。有些伙伴大清早就要爬起来去赶一个多小时的地铁，因为排班的人安排你去那个店，而且不接受反驳。除此唯一的结果就是迟到扣一千的全勤。又只有营业时间又长又忙的店早班才会安排两个人。

换言之，manner咖啡师的工作环境是这样的：今天在这个店，或许明天你会被改到其它地方，这周在这里，下周会在其它地方，两个月走十几家店。中间大部分时间都是自己一个人工作。经受陌生环境的考验是manner咖啡师从遥远外地奔赴上海开始的必修课和常考题。

不过，尽管被控制了单店人力，manner咖啡师们却不总是独自一人。有很多有梦想有热爱的咖啡师放不下熟客的默契，伙伴的友情，坚持了下去。昔日的伙伴精神或多或少被珍惜、保留了下来。manner咖啡师常常会提前做好准备工作，打好招呼。比如过来工作支援的伙伴不知道什么时候在什么地方可以吃饭，钥匙在哪里，走的时候需要注意什么。这些都会提前做笔记打招呼，尽量让新伙伴心里有安全感。如果有机会在一起工作，工作期间会多多照顾，有完不成的任务可以先留着，不忙了会尽力让伙伴多休息一会儿。公司不会专门安排时间给新员工培训或给老员工精进技能，那咖啡师们有空就互相学习，传授技巧。在一个陌生的城市中奔走于陌生的环境之间，manner咖啡师的互相帮助、团结，即使无法缓解工作强度带来的压力，也组成了托住员工安全感的“网络”。那怕分工截然不同的兼职，咖啡师们也不惮于以耐心、稳定的情绪去“带人”，因为在人力被压榨的情况下，能有一个伙伴支撑你工作——那怕ta只能替你打包，点单——是非常难得的事情。

另一方面，既然门店与员工不发生挂钩，而门店配置的人手又被极限压缩。门店管理的存在感便无限淡化和被稀释了。和瑞幸逼迫店长进行决策增加门店工作压力，分摊风险和责任的做法相反[3]，manner的店长内部称呼只是“门店负责人”。门店日常决策例如排班，几乎都是公司总部专门的负责机构通过大区下发给店长，再通过店长发给每个员工的。在决策的执行上，咖啡师从早班开档到晚班收档等一系列工作，都需要拍照上传特定的链接来完成，这些链接涵盖了运营的所有事项，例如文件填写，进出货物及台账，退单。问责单直接下发到店长，店长转给相关伙伴进行签字，各项规定下发在运营大群里。

因此，不难理解manner员工面对公司表达出的持久的团结与斗争精神。那位前资深咖啡师向我调侃道：“基层员工是非常团结的，一般对企业评价有好有坏，而在manner，内部只有负面评价。”

我不认为就伙伴关系而言manner是非常特殊的。相反，在调研瑞幸，星巴克乃至百胜的过程中，我发现工作氛围，伙伴关系，伙伴文化或类似的词汇也高频出现。某种意义上来说，我们可以将工作氛围建设视为一种普遍的，连锁餐饮业为了延续员工职业寿命而实施的战略。由门店管理来驱动门店的工作氛围建设。店长的好/坏基本上决定了一个门店的工作氛围。同时，因为店长在门店很大程度上也代表着公司的形象和权威，一个好的店长配合好的工作氛围也会激发伙伴对公司的忠诚感。即使工作环境恶劣如瑞幸，一些员工仍然会因为门店的工作氛围和门店管理的个人魅力对公司保持着认同。

Manner的伙伴文化与传统餐饮业的战略形成了分野。当瑞幸和百胜们依靠店长权威塑造团队凝聚力时，Manner的伙伴关系更多源自店员群体自身的生存策略，即一个庞大的外来务工群体在境遇相同，不断接受陌生环境考验的条件下自发形成的互助网络。这是不属于manner公司的伙伴情谊。

在本次事件中，尽管并非所有咖啡师都被扣发十三薪，但Manner咖啡师并未因利益分歧而产生分裂，甚至有已经离职的伙伴在听闻本次事件后选择发声支援。正是日常工作中积淀的伙伴精神，弥合了事件中因利益差异可能带来的分歧，促使咖啡师们在抗议公司举措时展现出统一的反抗立场。

首先，去店长的扁平化管理使得决策与责任直观地来自公司总部，基层员工能够清晰地形成一种明确的对立博弈关系，而非将不满指向门店管理者。其次，一线员工在高强度、高流动性的工作环境中自发形成了互助网络，这种“伙伴文化”通过技能传承、情感支持和工作协助维系彼此的安全感，也成为集体抗争的重要基础。最后，由于Manner的管理模式弱化了店长权威，伙伴情谊并未绑定对公司的认同，而成为了外来务工群体在陌生环境中的生存策略。这种独特的组织生态，使得Manner员工能够在利益分歧面前保持团结，并展现出持久的斗争韧性。

最后，我希望通过我冒险的，也许不负责任的书写，呼吁大家更深入地去关注manner咖啡师这样一个群体。以引用manner咖啡师在小红书上广泛转载的贴文告终：

为什么不让说真话？

要写M就不能只写M！

要写早上天不亮就起床通勤一个小时去上班

写迟到一秒钟就会扣一千多

写不给开档时间，等调完磨就爆单的日常

写不给打烊时间，每天义务加班的常态

写两天一变动的班表，到处去支援门店

写打完下班卡后，坐在门店半小时迟迟不想动

写卡点下单的破防时刻

写早上搞活动一个人爆单几十杯的无力感

写忙的没时间喝水，没时间上厕所

写不给晚班换班吃饭的时间，饿到虚脱

写忙到吧台都出不去，监控还一直抓外场卫生

写时刻在路上的警告单

写必须单量达到25杯才能申请延长加班

写一个人力代表三千或三千加的业绩

写忙的话活该忙，闲的话自觉提前下班

写顾客每次问偌大的店就一个人时的默不作声

写只要有客诉，无论原因就要道歉的无奈

写萃不完的粉，打不完的奶，拉不完的花

写包不完的锡纸，粘不完的袋子

写空调夏天不制冷，冬天不制热

写鞋上铺满的咖啡粉，刷不掉的咖啡渍

写爆单的情况下客人叽叽喳喳的催单

写累到面无表情被顾客说态度差

写每天点单重复几十次的积分，自带杯优惠

写每天重复几百次的热饮当心烫，冰的搅拌一下

写每天拍不完的无用照片，传不完的链接

写每天写不完的效期，换不完的消毒水

写公司找一群人专门在小红书上洗白

写发表的言论会被公司打电话要求删掉

写缺人时天天通班，月月超出几十个工时

写用当地工资骗到上海上班，长时间不让回

写两个月都不一定有考试的机会

写一年都未必考过的加薪考

写辛苦忙忙碌一年，无任何理由，不给老员工发年终奖

写疯狂压榨，从不会把员工‘当人’看待

真应该把那一群天天坐着看电脑的一帮CS扔到前线干几天，回去后他们必定不会时常狺狺狂吠！

我也曾看过公司创立的初衷，老韩坚持使用半自动咖啡机的原因，就是想让每个员工有不一样的特色，也想给每个咖啡师一个家，可能他最后也想不到会变成黑奴流水线吧

任何一家公司都会褒贬不一，能做到全员一线员工贬低的，M算独一份，可以问问在职的人，有谁会推荐去M上班？每天不想着改善员工真实反应的事情。只会变本加厉的压缩员工上班时间，增加工作量，以此锻炼员工的抗压能力，逼走一批又一批人

谨以此片，献给想入职的伙伴，来这里终会磨掉你对咖啡的热爱！也祝在职的伙伴，早日逃出苦难向春山！

也希望各位顾客对M的员工给予一点谅解，毕竟真的超累超累，倘若你见的员工都是：积极、礼貌、态度好的。请您相信，并不是企业有多好，而是那位员工在高压环境下的仅存的一丝善良！